最初にご紹介するのは、ある商社で1年間にわたり実施した「生産性向上研修」の事例です。バックオフィス業務を担う社員を対象とした研修で、業務における生産性の向上を目的とし月1回のペースで講義とグループワーク、学びの整理を集合研修で行いました。その間、講義で学んだことを業務で実践しながら、講師とのオンライン面談で進捗を確認するという流れを組みました。

講義の中では業務フロー全体を再点検して、無駄の発見と、効果と効率を両立する業務の改善について学んでいきました。
この研修では、特にコミュニケーションロスの防ぎ方など、生産性向上に役立つさまざまなスキルや考え方について学び、学んだ手法を職場での業務に活用するためのより具体的な目標に落とし込みました。実践中に実施するオンライン面談では、実践状況を確認し、課題や悩みがあれば対策を定めて実行するサイクルを作っていきました。

次にご紹介するのは、メーカーの販売店で実施した、「次期経営層選抜研修」のケースです。この会社では、幹部候補の中堅社員以上の社員であっても上席者に対して率直な意見を伝えられず、意思疎通が阻害されている状態が長年にわたり続いていました。

この問題を解決するために、複数の部署から、職場でのリーダーシップの発揮を期待する選抜メンバーを選出し次期経営層育成に着手しました。3年間毎月会合を開き、課題を出し、情報を共有し合い、自分達の意見を共有し、合意形成をしたのです。また毎回の課題は非常に重たい課題を課していました。その課題をクリア―していくことで、研修メンバーのなかに絆が生まれてきました。

その絆が相互を思いやる心となり、業務態度も変化が見られるようになりました。以前なら他部署のことを他人事のように聞いていたメンバーも自ら課題解決に乗り出すというようになっていきました。そのなかで絆が一層深まり、相互に状況を深く知ることとなりました。研修の3年目には社長から意見を何か言われても、他部署であっても即担当部門に電話して確認して「それは認識が違っています」とハッキリと言えるようになりました。

最後は、あるメーカーの製造工場で行った、「社内講師育成研修」の事例をお伝えします。この研修の目的は、社内で経験や知識を持つものが、それらを横展開して分け与えることで組織を強くすることでした。

各チームから選抜されたメンバーが、指導員として教育を実践できるように、社内講師に必要とされるスキルを身に着けるプログラムを設計しました。

トレーニングの開始時には、「人材育成は人事の仕事」と公言するなど、業務のかたわらで指導役も務めることに消極的な姿勢がみられました。

研修のプログラムでは、社内教育によって人事では伝えられない現場の生の経験を伝えることの重要性を理解してもらい、育成は「現場を知る自分たちがやるべきこと」という認識を深めることを出発点とし、コーチングに関する知識やスキルの習得にも取り組んでもらいました。